Для современного российского бизнеса характерен путь с запада на восток, однако Виктор Скуратов успешно идет против течения — его сеть кофеен Skuratov Coffee, ставшая одним из символов малого бизнеса Сибири, сейчас покоряет европейскую часть России.
Как таковой идеи открыть сеть кофеен у меня никогда не было — все развивалось постепенно. Заниматься кофе я начал, когда мне был 21 год, во время учебы на четвертом курсе института. Тогда я возил зерновой и капсульный кофе из Москвы. Эта деятельность не требовала каких-то особенных знаний или вложений, только договоренностей с кафе и ресторанами. Правда, и существенной финансовой отдачи она не приносила. Поэтому через некоторое время я стал дистрибьютором большой кофейной компании, которая занималась оптовыми продажами для b2b-сектора. С ними я проработал четыре года — с 2009-го по 2013-й. Хотя и это занятие не было прибыльным, я получил определенный опыт и понимание, куда стоило двигаться. В сочетании со свежей головой, свободной от управленческих парадигм и стереотипов, появилось ощущение, что все возможно. Так в итоге и получилось.
Переломный момент произошел в середине 2013 года, когда мы решились на покупку собственного обжарочного оборудования. Это избавило нас от зависимости от поставщика, который мог в любой момент прекратить с нами работать и, по сути, вывести с рынка. Что более важно, мы получили контроль над качеством и возможность создавать продукт, который отвечал нашим стандартам.
Я понял, от каких внутренних факторов зависит успешная коммуникация с клиентом. Для меня тогда стало большим открытием, что она не всегда зависит от твоего стиля управления или методик обучения — нет, в первую очередь она зависит от самих людей.
Мы привезли из Германии профессиональный ростер, такого в городе на тот момент не было больше ни у кого, и открыли небольшой магазинчик по продаже свежеобжаренного кофе при производстве. На тот момент мы оставались компанией, ориентированной главным образом на оптовую продажу, однако идея отдавать часть продукции в розницу показалась нам интересной. Замерив выручку у конкурентов и прикинув цифры, поняли, что много мы на этом не заработаем — хорошо, если «в ноль» выйдем. Впрочем, мы не испугались. Это был маркетинговый ход — создать витрину, которая бы знакомила людей с продукцией.
Как оказалось, нас ждал успех. Ставка на собственный продукт и корпоративная культура помогли нам обойти конкурентов по выручке в четыре раза, и сегодня Skuratov Coffee — это пять кофеен в Омске и две в Москве. Сейчас мы строим кофейню на 120 квадратных метров в омской «Меге», открываем заведение с собственным обжарочным цехом в Москве, выходим на казанский и петербургский рынки.
Я не просто так сказал о корпоративной культуре. На мой взгляд, именно наши ценности стали тем конкурентным преимуществом, которое обеспечило бурное развитие. Так получилось, что я с самого детства люблю книги. В школьном возрасте даже мечтал писать, и хотя в итоге связал свою жизнь с другим делом, мне удалось сохранить любовь к литературе. Идею о том, как должна выглядеть корпоративная культура Skuratov Coffee, я почерпнул как раз из книг о мировых лидерах клиентского сервиса. На опыте таких компаний, как Southwest Airlines и Zappos давно учится весь мир. Однако для Омска эти уроки стали чем-то новым.
Мне хочется верить, что наша история покажет кому-то, насколько все может быть по-другому.
На примере этих брендов я понял, от каких внутренних факторов зависит успешная коммуникация с клиентом. Для меня тогда стало большим открытием, что она не всегда зависит от твоего стиля управления или методик обучения — нет, в первую очередь она зависит от самих людей. Сотрудники должны уметь доверять другим и верить в то, чем они занимаются. Мы, например, постоянно задаем себе вопрос, что нам нужно сделать внутри компании, чтобы достичь успеха — и, на мой взгляд, именно этот вопрос становится тем индикатором, который помогает отличить правильную корпоративную культуру от неправильной.
Все эти идеи были мне близки, и свой бизнес я решил строить на них — просто потому, что такой подход кажется мне более рациональным, чем то, как вели бизнес в 1990-х или даже 2000-х. Сейчас обучение каждого нового сотрудника длится два месяца — за это время он овладевает необходимыми техническими навыками, мы объясняем правила сервиса, рассказываем историю компании, общаемся и понимаем, можем ли мы ему доверять, а он понимает, может ли доверять нам. По причине такого скрупулезного внимания к корпоративной культуре мы решили отказаться от франчайзинг-модели. Ты можешь объяснить процесс производства или дать наглядные гайдлайны по оформлению кофейни, но с корпоративным духом дела обстоят несколько иначе. Это более тонкая, эфемерная материя — и нам очень хочется сохранить это конкурентное преимущество.
Поэтому мы открываем новые рынки сами. Первым городом после Омска стала Москва, и это неслучайно. Для того чтобы развиваться, ты должен конкурировать с лучшими; более того, ты должен сам эту конкуренцию искать. В Омске — городе, где не представлен ни один глобальный или федеральный игрок, — мы этого соперничества найти не могли, поэтому экспансия в Москву была самым логичным шагом. Сейчас мы находимся в стадии бурного роста, и нам важно найти огрехи в собственной стратегии, обнаружить свои минусы и досконально изучить особенности работы в среде с высокой конкуренцией. Иначе можно оказаться в положении тех мебельных фабрик, которые сначала решили никак не реагировать на появление в России IКЕА, а потом внезапно оказались не у дел.
За время нашей работы рынок в Омске вырос, и мне хочется верить, что мы на это в какой-то мере повлияли. Я за два года отметил два важных изменения. Во-первых, выяснилось, что на так называемую «хипстерскую» продукцию — я имею в виду что-то более современное и актуальное, нежели банкеты и бизнес-ланчи — есть спрос, и он большой. Вслед за Skuratov Coffee появилось много схожих заведений, и лично я считаю это большой победой. Когда появляются люди, которые могут сделать лучше, чем ты, это заставляет тебя становиться лучше самому. Конкуренция — это двигатель всего.
Во-вторых, мне хочется верить, что нам удалось доказать значение внутренней культуры. Можно создать компанию, в которой будут работать люди как минимум не несчастные. Мне хочется верить, что наша история покажет кому-то, насколько все может быть по-другому.
12956
04 Июня 2020